Le Coin de la Conjoncture du 10 décembre 2016

Le transport aérien, un secteur pas comme les autres

En 2016, selon l’Association international du transport aérien, le bénéfice net cumulé des compagnies aériennes devrait atteindre 35,6 milliards d’euros, soit un montant comparable à celui de 2015. En revanche, en 2017, avec l’augmentation du prix du baril, une baisse est attendue. Les compagnies aériennes américaines restent de loin les plus rentables avec une marge opérationnelle de 14 % contre 5,7 % pour celles d’Europe. L’aérien demeure une activité à cycle et une activité très sensible aux aléas de la conjoncture, ce qui rend évidemment très complexe toute prévision à court terme. Ce secteur ne ressemble en rien aux autres car il est à la croisée de l’industrie, du service ; il mêle acteurs privés et publics. Il doit faire face tout à la fois au défi environnemental et à celui du digital.

Des « happy few » au transport de masse

En 2013, plus de 3 milliards de personnes ont pris un avion, plus de 52 millions de tonnes de fret ont été transportés par air. Chaque jour, plus de 100 000 vols organisés par plus de 240 compagnies sont assurés. L’aviation civile emploi plus de 58 millions de personnes à l’échelle mondiale. Au niveau européen, c’est près de 800 millions de passagers qui arrivent ou qui partent des différents aéroports. En France, de 1986 à 2015, le nombre de passagers au départ et à l’arrivée des aéroports est passé de 62 à 170 millions. En 2015, Air France a transporté 46,3 millions de passagers contre 52 000 en 1933.

Les perspectives de croissance pour ce secteur sont plutôt favorables en raison de la multiplication du nombre de touristes internationaux qui devrait doubler d’ici à 2035 en atteignant 7,7 milliards. Le décollage d’un nombre croissant de pays accroît le trafic aérien. Les commandes de Boeing et d’Airbus pour les prochaines années témoignent de la vigueur du transport aérien. Les commandes pour les deux constructeurs atteindraient plus de 1000 milliards de dollars sur les vingt prochaines années. Plus de 33 000 avions devront d’ici 20 ans être achetés pour faire face à la demande. En 2035, la moitié des passagers pourraient être chinois. C’est dans cette perspective que les grandes compagnies occidentales prennent position en Chine en créant des co-entreprises (Air-France, Delta Airlines ont créé des bases chinoises).

Le transport aérien est un secteur qui a connu une expansion sans précédent depuis la seconde guerre mondiale. La multiplication des échanges commerciaux, la progression du nombre de touristes et la montée en puissance des classes moyennes ont contribué à l’essor de ce secteur. Autrefois réservé à une élite, le transport aérien s’est progressivement démocratisé. Tout en ayant conservé des symboles liés à son passé, il a dû s’adapter aux règles du transport de masse. L’aviation civile est un marché en évolution permanente avec une remise en cause permanente des positions.

La complexité du secteur qui associe un grand nombre d’acteurs publics et privés et qui dépend de nombreux facteurs exogènes se traduit par une fragilité récurrente des compagnies aériennes. Sur ces cinquante dernières années, les faillites de compagnies aériennes ne sont pas rares et peuvent concerner les plus importantes d’entre elles. La Pan Am, créée en 1926, a ainsi disparu en 1991. Eastern Airlines qui appartenait à Donald Trump a mis fin à ses activités en 1991. TWA, fondée en 1925, et US Airways, créée en 1939, ont fusionné avec American Airlines.

Les positions dominantes sont très difficiles à maintenir du fait de fortes variations de la demande, d’une concurrence multiple, de facteurs extérieurs comme le prix du kérosène ou la réglementation. L’arrivée des low cost dans les années 90 a également modifié l’équilibre d’un secteur fragile et très concurrentiel. Le transport aérien comprend un très grand nombre d’acteurs à la taille très différente. De nombreuses compagnies ne possèdent que quelques avions quand la flotte d’Air France en comprend plus de 320 auxquels il faut ajouter les 165 avions de KLM

Un secteur sous multiples influences

Si de nombreuses compagnies aériennes ont été privatisées depuis les années 80, le transport aérien demeure toujours, pour le pire et meilleur, régulé par les pouvoirs publics.

Les Etats ont pris de nombreuses dispositions pour éviter les rachats des compagnies nationales ce qui a conduit au développement des alliances sur le modèle de Sky Team. Si l’Europe constitue un espace de relative liberté commerciale pour les compagnies, cela n’est pas le cas dans les autres zones économiques. Les liaisons aériennes font l’objet d’accords internationaux très précis. Les réglementations nationales peuvent freiner le développement des liaisons aériennes. L’interdiction imposée à l’avion Concorde de survoler les Etats-Unis en vitesse supersonique, couplée avec le premier choc pétrolier, a provoqué son échec commercial. L’attribution des slots des aéroports, en particulier pour ceux qui sont très demandés, permet de limiter l’accès des compagnies qui veulent conquérir de nouvelles parts de marché.

L’histoire mouvementée d’Air France

Les liens entre l’Etat voire les collectivités locales et les transporteurs aériens ont été  de tout temps très forts en France. Ce secteur est porteur de symboles dont celui de la liberté, de l’affranchissement de l’apesanteur. La présence d’un aéroport est synonyme de développement économique, de modernité. Orly a été durant de nombreuses années un haut lieu touristique en tant que tel. Les Français venaient voir les avions partir sur la terrasse comme aujourd’hui ils se rendent au musée d’Orsay ou à Walt Disney. Nul ne peut rester insensible au rêve d’Icare. Qui n’a pas rêvé d’être pilote, de travailler dans une compagnie aérienne ? Ne parlons-nous pas de compagnies nationales de la même façon que nous parlons de l’équipe nationale de football ? Air France a toujours occupé une place particulière dans notre pays. Elle était et reste un des éléments du rayonnement international de la France à l’étranger. Toute crise en son sein est vécue de manière passionnée. Chacun a son avis sur Air France avec, à la clef, de nombreux préjugés. Les difficultés d’Air France, ultra-médiatisées, ne doivent pas masquer le fait que les autres compagnies rencontrent également d’importants problèmes. Lufthansa, British Airways, Air Italia et les grandes compagnies américaines doivent en permanence revoir leur modèle au prix de déchirements intérieurs.

Air France a été créée en 1933. Elle est le fruit d’un regroupement de cinq transporteurs aériens organisé sous l’impulsion du Ministre de l’Air, Pierre Cot. Cette réunion faisait suite aux difficultés du secteur aérien après la crise de 1929 et notamment de l’Aéropostale. Déjà, la nouvelle compagnie dut faire face à des difficultés en devant gérer une grande variété d’avions. Le réseau d’Air France départ qui dispose de trois grandes bases, Paris-Le Bourget, Marseille – Marignane et Toulouse –Blagnac, est alors très lié à la présence coloniale française sur plusieurs continents.

Nationalisée en 1945, la compagnie connaît un développement important tout en étant très lié au Ministère des Transports et à l’aviation civile. Elle épouse son époque en se spécialisant sur l’international et en affrontant de nouveaux concurrents français. La France comptera après-guerre plus de 24 compagnies aériennes. En 1956, en jouant sur sa spécificité de classe à la française, Air France est alors la 6^ème compagnie mondiale.

A partir des années 60, le marché se globalise et se complexifie. Le transport aérien se massifie. Au nom de l’aménagement du territoire, les pouvoirs publics entendent favoriser le désenclavement aérien de la province. A ce titre, ils décident l’émergence d’Air Inter. Le 23 février 1960, il est décidé de transférer les lignes intérieures d’Air France à Air Inter ; en contrepartie, elle devient actionnaire de cette dernière. Toujours en 1960 et toujours sur décision du gouvernement, les liaisons africaines sont partagées entre UAT et Air Afrique. En 1963, un nouveau partage des lignes africaines aboutit à la création d’une nouvelle compagnie, UTA, par regroupement de plusieurs sociétés.

Les années 70 sont des années de rupture. L’arrivée du Boeing 747 et du premier Airbus A 300 fait rentrer l’aviation dans une nouvelle dimension ; celle des longs courriers de masse permettant de transporter d’un coup plusieurs centaines de passagers sur des milliers de kilomètres. Air France possède alors une des flottes les plus importantes de Boeing 747. La compagnie nationale est  aussi celle du Concorde, joyau de la compagnie qui arrive à contretemps du fait de l’augmentation des prix du pétrole. Avec ses deux plateformes parisiennes, Orly et Roissy, Air France se hisse sur la troisième place des compagnies mondiales.

En 1992, les pouvoirs publics recomposent le transport aérien français avec la création du Groupe Air France qui comprend Air France, Air Charter et UTA. Par ricochet, le Groupe devient propriétaire d’Air Inter qui est intégré dans Air France Europe en 1994. Ce mécano industriel visant à renforcer Air France ne permet pas d’endiguer les pertes ni de résoudre les problèmes structurels qui se posent. La concurrence avec une déréglementation du ciel s’accroit en particulier pour les vols transatlantiques. Par ailleurs, la reprise d’Air Inter sera sur le long terme un centre de coûts.

De 1989 à 1996, Air France accumulera les pertes. La guerre du Golfe et la récession de 1993 seront durement ressenties. En 1994, la compagnie fait l’objet d’une recapitalisation de l’Etat. Le rebond s’opère sous la présidence de Christian Blanc. Le retour des bénéfices intervient à partir de 1997. En 1999, la compagnie est partiellement privatisée. Son introduction en bourse est saluée par les investisseurs, le cours de l’action passant de 14 à plus de 16 euros, la capitalisation boursière dépassant alors 20 milliards d’euros. En aviation tout va très vite, les chutes comme les rebonds.

Au début des années 2000, la compagnie Air France est soumise à des pressions des pouvoirs publics pour embaucher les anciens salariés d’Air Liberté et d’AOM, deux transporteurs français qui sont contraints à la faillite. Ces embauches ont déséquilibré la pyramide des âges de la compagnie nationale et ne seront pas sans conséquences dans la situation sociale des années 2010.

En 1999, le rapprochement d’Air France et de la compagnie américaine permet la constitution de l’alliance SkyTeam qui regroupe 20 compagnies en 2015. SkyTeam est la deuxième alliance derrière Star Alliance mais devant One World. Ces trois alliances réalisent plus des trois quarts du transport aérien mondial. SkyTeam assure le transport de plus de 550 millions de passagers par an. Star Alliance compte 27 compagnies présentes dans 192 pays.

En 2004, le groupe Air France acquiert KLM lui permettant de devenir alors la première compagnie aérienne en chiffre d’affaires et la troisième en passagers transportés. Il est assez surprenant que cette fusion soit peu saluée au regard de ses conséquences. Air France dispose de grands hubs internationaux (Paris et Amsterdam) et d’une flotte d’avions incomparables.

Concurrencée en Europe par le Low-Cost et par le train, Air France, malgré sa taille, est depuis plusieurs années confrontée à des problèmes récurrents de rentabilité. La multiplication des attentats en Europe a, par ailleurs, pénalisé la compagnie nationale comme ses concurrentes. Pour améliorer sa rentabilité, la direction a mis en place un plan de rationalisation « Transform ». Par ailleurs, la création d’une nouvelle filiale Low-Cost à côté de Transavia est prévue. Malgré toutes ses péripéties, Air France-KLM demeure une des plus grandes compagnies aériennes mondiales en occupant  la huitième place pour le nombre de passagers transportés.

La baisse des prix du pétrole, une aubaine pour les comptes

Du fait de la baisse du cours du pétrole, les compagnies aériennes dégagent, depuis 2 ans, des bénéfices croissants, 31,4 milliards d’euros en 2015 et plus de 35 milliards d’euros prévus pour 2016. Les dépenses de kérosène ont diminué de 40 % 2013. En contrepartie, elles doivent acquitter des redevances aéroportuaires en augmentation. Air France est ainsi très exposée aux redevances d’Aéroport de Paris et s’oppose à la taxe sur les passagers qui serait instituée pour financer le métro Paris-Charles de Gaulle.

Un secteur aux concurrences multiples

Le transport aérien doit faire face à de multiples concurrences qui ne s’exercent pas de manière complètement transparentes.

Sur le court et moyen-courrier, le développement des trains à grande vitesse a changé la donne. Le train l’emporte sur l’avion quand la durée du trajet est inférieure à 3 heures voire 3 heures 30. Les liaisons Paris à destination de Lyon, Nantes, Rennes, Strasbourg, Marseille et bientôt Bordeaux s’effectuent très majoritairement par le train. Le réseau à grande vitesse concerne essentiellement les liaisons Paris grandes agglomérations qui auparavant étaient assez profitables au secteur aérien. La France étant pionnière en matière de train à grande vitesse, Air France a du se redéployer assez rapidement. Les liaisons non concurrencées frontalement par le TGV, à l’exception de Nice et de Toulouse, sont celles qui étaient dès le départ les moins rentables.

Le transfert de trafic ne s’est pas déroulé dans des conditions de concurrence pure et parfaite. Les infrastructures ferroviaires sont en partie subventionnées et la SNCF bénéficie de subvention en particulier pour le financement de son régime de retraite. A la différence, les compagnies aériennes participent au financement de la sécurisation des plateformes aéroportuaires. Ce poste de dépenses a fortement augmenté depuis le 11 septembre 2001. Il serait intéressant d’avoir une comparaison du coût réel des billets de train et celui des billets d’avion.

La révolution Low-Cost en est-elle réellement une ?

L’aviation à bas coût s’est imposée en quelques années. Elle a contribué à l’augmentation rapide du nombre de passagers sur les vols courts et moyens courriers. Les compagnies Low-Cost ont exploité au mieux les possibilités de la libéralisation du ciel en particulier en Europe en développant un modèle simple reposant sur une utilisation rationnelle de leurs avions.

Les compagnies Low-Cost se caractérisent des flottes composées d’un nombre réduit de modèles (au maximum deux ou trois) ce qui permet de réduire les coûts d’entretien et d’exploitation en particulier en ce qui concerne la qualification des pilotes (un même pilote peut aisément piloter tous les modèles de la compagnie). Elles n’ont pas à gérer de vastes réseaux commerciaux comme les autres compagnies régulières ; elles privilégient la vente par Internet. Elles collent au marché en n’exploitant que certaines liaisons durant les périodes de l’année les plus intéressantes. De ce fait, elles limitent les risques de perte. Elles ont concentré leurs activités sur des lignes moyen-courriers à forte demande moins exigeantes en services et en logistiques que les lignes longs courriers.

Les compagnies Low-Cost ne supportent pas certaines obligations implicites de services publics. La fermeture de lignes intérieures pour Air France est toujours très délicate compte tenu des implications politiques. Elles privilégient les aéroports les moins coûteux et acquièrent les slots (accès pour les avions) les moins chers. Air France dont un très grand nombre d’avions sont parqués à Paris supportent des frais plus importants qu’Easy Jet ou RyanAir.

La force des Low-Cost est une utilisation rationalisée de leurs avions en réduisant les périodes d’immobilisation au sol. Cela est rendu possible tant par la jeunesse de leur flotte que par une logistique très calibrée du nettoyage des cabines. N’ayant pas à gérer un personnel ancien bénéficiant d’une couverture sociale issue du temps où l’aviation était un secteur de luxe, les Low-Cost disposent d’une plus grande flexibilité en matière sociale. Par ailleurs, ils peuvent alléger, en partie, leurs coûts fiscaux et sociaux en plaçant en Europe leur siège et leurs avions dans les Etats les plus hospitaliers en la matière.

La logique commerciale est également assez simple. Les Low-Cost visent à remplir au plus vite leurs avions. Tous les services annexes au transport donnent lieu à la facturation. Les compagnies régulières ont tendance à vendre à un prix plus élevé mais en intégrant au billet certains services. Par ailleurs, les Low-Cost ont développé des systèmes de tarification élaborés qui récompensent celui qui réservent le plus tôt. Les derniers sièges sont vendus plus chers ce qui améliore d’autant la marge. Les Low-Cost privilégient le quantitatif, vendre le plus de billets le plus rapidement possible, quand les compagnies régulières visent le qualitatif en comptant sur le remplissage de leurs classes première et business qui sont génératrices de rentabilité. Or, le marché des classes première et business est de plus en plus concurrentiel, de moins en moins captif sur les hubs. II suppose le maintien d’un haut niveau de services difficile à concilier avec le transport de masse.

Les compagnies régulières appliquent désormais des tarifications fluctuantes. Auparavant, leur objectif était de vendre le plus de billets possible à prix élevés et le cas échant de brader les autres. Dorénavant, la logique du remplissage des vols s’impose avant tout. Les compagnies ont, en la matière, réalisé d’importants progrès au point qu’Air France possède désormais un des meilleurs taux de remplissage du marché.

Les Low-Cost ont, par ailleurs, misé sur la communication et le marketing pour s’imposer comme des  compagnies innovantes, dans le vent, aux prix plus faibles que ceux pratiqués par les compagnies régulières, ce qui est loin de là  être une vérité parfaite. Il n’en demeure pas moins que les Low-Cost font partis désormais à part entière du monde des transports aériens tout comme les liaisons charters. Les compagnies régulières comme Lufthansa, British Airways ou Air France, entre autres, possèdent au moins une filiale Low-Cost.

Easy Jet est devenue la deuxième compagnie aérienne française avec plus de 1000 salariés. Le résultat de la France est inférieur de son taux de pénétration en Europe prouvant qu’Air France a réussi à contenir la concurrence en jouant sur sa filiale Hop et ses liaisons exploités directement. Dans les prochaines années, Easy Jetdont le siège social est sur l’île de Jersey devrait poursuivre son expansion en passant de 250 à 300 avions. Pour le moment, la compagnie s’interdit d’aller sur le long-courrier.

Ryanair dont le siège est situé en Irlande se caractérise par la possession d’un seul (ou presque) type d’avions le Boeing 737. L’âge moyen de sa flotte composé de  360 avions est de 6 ans. La compagnie aurait transporté d’octobre 2015 à octobre 2016 115 millions de personnes. Ryanair a opté pour un marketing agressif en ayant recours à des messages décalés (projet de transports debout, vols gratuits, etc.). La compagnie mise sur les aéroports à faibles taxes voire négocie des conditions avantageuses (subventions). Ryanair s’est hissée avec son modèle basique et efficace au deuxième rang des compagnies européennes.

Les alliances ou la mutualisation des coûts et des services

Dans le cadre d’une concurrence toujours vive, dans les années 90, les compagnies issues de plusieurs pays ont décidé de se rassembler afin de maîtriser leurs coûts tout en maintenant leur présence à l’échelle mondiale. Les compagnies régulières doivent, en effet, maintenir du personnel sur un certain nombre d’escales pour l’entretien des avions et pour la gestion commerciale. Les alliances permettent de mutualiser les services et donc de réduire les coûts des compagnies tout en proposant aux passagers les avantages d’un vaste réseau. La logistique des avions et des bagages ou les relations commerciales peuvent être ainsi rationalisées.  Les compagnies membres peuvent ainsi partager des vols. Une coordination des vols peut être organisée avec, en outre, à la clef une gestion plus efficiente des hubs. La force d’une alliance est le nombre d’aéroports desservis par ses membres. SKyTeam dessert ainsi plus de 1000 aéroports répartis dans 178 pays. Les aéroports se sont, par ailleurs, adaptés à la présence de ces alliances en prévoyant par exemple des accès privilégié à certains membres des cartes de fidélité (Skypriority pour SkyTeam par exemple).

L’avenir contrasté des Hub

Dans les années 90, le transport aérien s’est organisé autour de grands hubs. Ces derniers sont des points de connexion, de correspondance sur lesquels se concentrent un grand nombre de vols. Les hubs qui existent tant pour le trafic passager que pour le fret sont de véritables gares de triage. Ils consistent à concentrer les passagers sur une plateforme afin d’améliorer le taux de remplissage des avions.  Leur développement repose sur le déploiement d’avions à grande capacité. Figurent parmi les grands hubs mondiaux Roissy-Charles de Gaulle, Londres Heathrow, Francfort, Atlanta, Chicago, Toronto, Hong-Kong, Singapour, Dubaï ou Sao Paulo. Ces super-aéroports sont organisés en fonction des alliances afin de faciliter les correspondances. Ainsi à Roissy-Charles de Gaulle, les terminaux 2 D, 2 E, 2F et 2 G sont plutôt ceux de SkyTeam quand le terminal 1 est devenu le centre des opérations de Star Alliance.

Ce modèle n’est pas sans limites. Tout d’abord, les passages privilégient les vols directs et n’apprécient guère les correspondances et les avions de grande taille. Ensuite, ces hubs sont des sources de nuisances environnementales. Leurs capacités d’absorption du travail ne sont pas infinies. De plus, les méga-aéroports coûtent chers aux compagnies au niveau des slots. Enfin, la gestion de super jumbos est également onéreuse. Ces derniers nécessitent, en outre, des adaptations au niveau des plateformes aéroportuaires. Pour toutes ces raisons, le transport point à point est préféré. Le succès plus que mitigé de l’A380 provient du fait que ces quadriréacteurs ont été conçus pour un modèle reposant sur un développement forcené de quelques hubs mondiaux et sur un carburant bon marché. La possibilité pour des biréacteurs de traverser les océans, le triple 7 et le Dreamliner pour Boeing ainsi que le nouveau A 350 d’Airbus, a modifié la donne. Ces avions peuvent tout à la fois desservir des hubs grâce à leurs capacités d’accueil mais aussi faire du point à point tout en consommant beaucoup moins de kérosène que les quadriréacteurs.

L’impérieuse nécessité de la refondation permanente

Le marché aérien se doit de se réinventer en permanence. Secteur industriel en raison du poids des investissements et secteur de services par excellence, il subit de plein fouet les mutations économiques. Avec la montée en puissance des pays émergents, la Chine et l’Inde, le marché de l’aérien devrait connaître une profonde mutation dans les années à venir. La gestion de la marque, la qualité du service offert ainsi que les prix seront déterminants. La segmentation qui s’opère depuis une vingtaine d’années devrait se poursuivre. Au niveau de l’automobile, la logique de groupe s’est imposée. Il est fort probable qu’il sera de même au niveau aérien. Volkswagen gère de nombreuses marques couvrant une large gamme de clientèle. Air France s’est engagée dans ce processus tout comme Lufthansa et British Airways. Les résistances internes assez logiques du fait de l’ancienneté des compagnies complexifient la mise en œuvre des plans de mutation. Le Groupe Air France, pour le seul transport de passagers, dispose de HOP, de Transavia, de KLM et d’Air France. Par ailleurs, la compagnie nationale a créé une filiale pour l’entretien des avions, Air France Industries, qui intervient auprès de 150 compagnies.

Avec la multiplication des sites de ventes en ligne, les compagnies traditionnelles font face à une perte de leur clientèle en direct. Ce sont Les intermédiaires qui ne supportent aucun risque font de plus en plus la loi comme pour l’hôtellerie. Les comparateurs de prix mettent à mal les compagnies les plus anciennes qui plaçaient en priorité le service. Pour afficher des prix de marché, la chasse aux coûts s’impose à de nombreux transporteurs aériens. Cela peut se traduire par l’engagement  dans un cercle vicieux : un report des investissements avec comme conséquences une moindre qualité de service et une augmentation à terme des charges (carburants notamment). Pour l’éviter, le développement des compagnies passe par des fusions, de la segmentation et de la montée en gamme. Il y a également dans un monde de plus en plus axé sur les services la nécessité pour le transport aérien d’organiser l’aval et l’amont des voyages pas obligatoirement en tant que producteur mais en tant que conseiller. Le consommateur est de plus en plus exigeant d’autant plus qu’’il a une tendance naturelle à vieillir !

La mode est à la TVA et à la taxation des revenus des ménages

La crise de 2008/2009 s’est traduite par l’accroissement rapide des déficits et des dettes publiques. Depuis plusieurs années, la très grande majorité des Etats de l’OCDE tentent de maîtriser leurs finances publiques avec la mise en place de plan d’assainissement reposant sur des augmentations d’impôt. Ce sont les ménages qui ont été mis à contribution, dans un monde concurrentiel, les entreprises étant, en règle générale, moins taxées.

Par rapport à 2014, la pression fiscale moyenne dans les pays de l’OCDE s’est accrue de 0.1 point de pourcentage pour atteindre 34.3 % en 2015. Ceci fait suite à une hausse de 0.9 point de pourcentage entre 2009 et 2014, inversant la baisse de 33.8 % à 32.4 % entre 2007 et 2009.

Les hausses les plus fortes de la pression fiscale entre 2014 et 2015 ont eu lieu au Mexique (2.3 points) et en Turquie (1.3 point). Les baisses les plus marquées intervenues entre 2014 et 2015 se sont produites en Irlande (5.1 points, sous l’effet d’une croissance exceptionnellement forte du PIB en 2015), au Danemark (3 points) et en Islande (1.8 point). Le Luxembourg a également enregistré une diminution de plus d’un point de pourcentage.

De tous les pays de l’OCDE, le Danemark est celui qui affiche le ratio impôt/PIB le plus élevé (46.6 % en 2015), suivi de la France (45.5 %) et de la Belgique (44.8 %).

Le Mexique (17.4 % en 2015) et le Chili (20.7 %) sont en revanche les pays de l’OCDE qui enregistrent les ratios impôt/PIB les plus bas, suivis de l’Irlande, arrivant en troisième position avec un taux de 23.6 %, et de la Corée (25.3 %).

En 2014, dans les pays fédéraux de l’OCDE, 24.3 % des recettes sont attribuées aux niveaux infranationaux d’administration, dont environ deux tiers reviennent aux administrations d’un État et un tiers aux administrations locales. Ceci s’applique également à l’Espagne qui est définie comme un pays régional dans cette publication. Dans les 25 pays unitaires, environ 11.7 % des recettes sont attribuées aux administrations locales. En France, les recettes locales sont légèrement inférieures à 10 % du PIB.

Les ménages victimes fiscalement de la crise

La part cumulée des impôts sur le revenu des personnes physiques, des cotisations de sécurité sociale et des taxes sur la valeur ajoutée s’est établie à 24.3 % du PIB en moyenne en 2014, dépassant tous les chiffres jamais enregistrés depuis 1965.

La consommation est de plus en plus taxée

Au sein des pays de l’OCDE, les Etats ont augmenté le poids de la TVA. Ainsi de 2012 à 2014, les recettes de TVA sont passées de 6,6 à 6,8 % du PIB, ce qui constitue un record absolu. Elles représentaient, en 2014, 20,1 % des recettes fiscales contre 19,8 % en 2012. La TVA est de loin la première ressource pour les pays de l’OCDE. Les recettes de TVA ont augmenté en pourcentage du PIB dans 22 des 34 pays de l’OCDE qui appliquent cet impôt.

Les taux normaux de la TVA dans les pays de l’OCDE ont atteint un niveau record de 19.2 % en moyenne en 2015. Dix pays de l’OCDE appliquent désormais un taux normal de la TVA supérieur à 22 %, contre seulement quatre en 2008. Le taux normal moyen des 22 pays de l’OCDE qui sont membres de l’Union européenne (21.7 %) est largement supérieur à la moyenne de l’OCDE. Le taux normal de la TVA en France, 20 % est tout à la fois supérieur à la moyenne de l’OCDE mais inférieur à celle de l’Union européenne. De nombreux Etats prennent des mesures pour assujettir à la TVA les transactions réalisées sur Internet et sur les plateformes collaboratives.

Les revenus sous pression fiscale

La part des impôts sur le revenu des personnes physiques dans les recettes fiscales totales ne cesse de croître depuis la crise. La part des impôts frappant les personnes physiques a été portée, au sein de l’OCDU, à 24 % des recettes totales en 2014 alors qu’elle était de 23.7 % avant la crise, en 2007.

Les bénéfices des entreprises épargnés mais les cotisations sociales en hausse

Le poids des impôts sur les bénéfices des sociétés est, depuis la crise, en baisse. Il s’est établi à 8.8 % en 2014, contre 11.2 % en 2007. En revanche, La part des cotisations de sécurité sociale a progressé après la crise, passant de 24.7  % des recettes fiscales totales en 2007 à 26.2 % en 2014. Néanmoins, elles sont en légère baisse ces dernières années.