Les nouvelles tendances du 29 août 2015

Quand tout devient participatif !

La consommation devient collaborative ou participative. Il est même de plus en plus fréquent que le consommateur soit amené à être lui-même producteur. Les plates-formes interactives envahissent notre quotidien. Il est fort probable que demain le monde du travail au sein même des organisations intègre  de plus en plus des espaces numériques de collaboration participative permettant une mise en commun des informations. Le mode pyramidale et taylorien du travail qui prévaut depuis plus de 70 ans se transforme en un système plus horizontal reposant sur les compétences et moins sur les fonctions et la hiérarchie.

Cette mutation concernera également les institutions. Plusieurs expériences sont menées par des collectivités publiques pour associer les citoyens au processus de décision par l’intermédiaire de plateformes Internet. Fluicity est une de ces plateformes visant à mettre en relation directe les élus et les citoyens. Si Internet permet de raccourcir les distances, de créer des liens, en revanche, il s’avère assez pauvre en matière d’analyse. Internet renforce la tentation de l’immédiateté au détriment de la réflexion. De plus en plus, il est demandé aux pouvoirs publics de réagir en temps réel.

Au niveau du monde du travail, les grandes entreprises menant des projets complexes recourent de plus en plus à des logiciels de collaboration. Dans les entreprises moins technologiques, moins numérisées, c’est le politique managériale qui se veut davantage participative.

Par certains aspects, il y a évidemment la reformulation de pratiques anciennes qui existaient tant au sein du monde du travail et tout particulièrement dans le monde mutualiste.

Le management participatif moderne s’inscrit dans un processus assez large de prise en compte de l’augmentation du niveau de formation des actifs, de suppression des strates intermédiaires et dans la nécessité de retisser des liens à l’intérieur des organisations.

La faiblesse numérique des corps intermédiaires, les partis politiques, les partenaires sociaux… imposent de rechercher de nouveaux moyens de mobilisation.

L’évolution du travail contribue également à la mise en œuvre de nouvelles formes de management. De moins en moins physique et répétitif, exigeant de plus en plus de l’attention et de la réflexion, le travail est, en outre, de moins en moins exercé dans le cadre d’équipes stables.

Le management participatif n’est que la conséquence des mutations professionnelles de ces vingt dernières années. Il repose sur une implication des collaborateurs dans la prise de décision et sur une participation active à la mise en oeuvre des objectifs les concernant.

Le management participatif conduit les individus à s’engager et à contribuer à l’innovation et au progrès de l’entreprise. En lieu et place d’un management vertical ; il suppose de la consultation, de la discussion, du partage de discussion. De ce fait, il peut être chronophage et même sclérosant s’il est mal géré. Il n’est pas synonyme d’autogestion même s’il peut en prendre quelques formes. Le management participatif nécessite un important travail en amont de la part des directions qui doivent débroussailler les problèmes, établir des scénarii, utiliser des méthodes de mobilisation permettant d’associer tous les collaborateurs, mettre des outils de dialogue, d’échanges d’informations et d’auto-contrôle. Bien souvent, le management participatif exige un effort important de formation.

Six degrés de participation peuvent être distingués :

• les collaborateurs collectent et fournissent de l’information, c’est le degré un qui est fréquemment mis en œuvre ;
• les collaborateurs interprètent et traitent les informations collectées de manière indépendante ;
• les collaborateurs font des propositions visant à améliorer la situation de leurs services, des produits ou des prestations dont ils ont la charge ;
• les collaborateurs sont impliqués dans la prise de décision et sont associés aux décisions stratégiques ;
• les collaborateurs décident et planifient le changement au sein de leurs services ;
• les collaborateurs s’auto-contrôlent.

Quels sont les objectifs ?

Le premier objectif est d’améliorer le climat professionnel et d’améliorer la fluidité au sein des structures. En règle générale, les entreprises ayant mis en place des mécanismes de gestion participative comptent moins d’arrêts maladie et moins d’absentéisme. Les dispositifs d’auto-contrôle fonctionnent évidemment le mieux en la matière.

Logiquement, le participatif doit aboutir à accroître :

• la coopération dans le transfert et le partage d’informations et l’enrichissement des savoirs et des compétences ;
• la proactivité face aux demandes et insatisfactions des clients et partenaires de l’entreprise ;
• la créativité pour la recherche d’amélioration ou de solutions à des problèmes identifiés.

Comme toute mode, le management participatif, au-delà de son effet « prose de monsieur Jourdain » a comme limites :

• Son caractère chronophage et artificiel ;
• Son coût en termes de formation, de gestion ;
• Son côté déstabilisant pour l’encadrement.

La recherche, le nerf de la croissance

La France ne respecte pas l’objectif de dépense intérieure de recherche et développement (DIRD) fixé par la Commission européenne à 3 % du PIB. En effet, en 2012, la R&D française s’élevait à 2,23 % du PIB. La dépense nationale de R&D (DNRD) représente le financement des travaux de recherche réalisés en France ou à l’étranger. Elle atteignait plus de 48 milliards d’euros en 2012. La dépense intérieure de recherche et développement des entreprises (DIRDE) implantées en France s’établit à 30,1 milliards d’euros, soit 65 % de la DIRD. L’effort de recherche demeure très concentré même si une diffusion vers les PME est constatée. Les entreprises de plus de 500 salariés réalisent 68 % de la DIRDE. L’industrie automobile, la construction aéronautique et spatiale ainsi que l’industrie pharmaceutique totalisent ensemble 36 % des dépenses. L’industrie automobile, avec 15 % du montant de la DIRDE, est la première branche de recherche.

En 2012, la dépense intérieure de recherche et développement des administrations (DIRDA) est stable à 16,5 milliards d’euros. Elle a augmenté pour les universités et se replie pour les établissements publics à caractère industriel et commercial (EPIC).En 2012, les activités de R&D en France représentent 412 000 emplois en équivalent temps plein. Les entreprises en emploient 60 % et les administrations 40 %.

Parmi les 259 100 chercheurs (en ETP), 60 % sont rémunérés par les entreprises. La part des femmes parmi les chercheurs est plus élevée dans la recherche publique que dans les entreprises (+ 15 points).

Au sein de l’Union européenne, quatre pays, l’Allemagne, la France, le Royaume-Uni et l’Italie, totalisent ensemble près de 67 % de la DIRD. L’Allemagne devance la France en consacrant 2,9 % de son PIB à la R&D.